CASE:
MUUTOSJOHTAMINEN
Keskisuuren yrityksen kasvu tuotti tarpeen uudelleenjärjestellä työtä ja avata uusia rooleja. Prosessin tavoitteena oli näiden uusien roolien määrittäminen ja valittujen henkilöiden kasvu rooleihinsa.
Kyvykkyyden johtamisen vaikutukset kohdistuivat suoraan kuuteen uusiin tehtäviin valittuun esimieheen ja heidän 60 tiimiläiseensä. Työstä tuli prosessin myötä hallitumpaa, organisoidumpaa ja osaamisien mukaan jaetut tehtävät lisäsivät työnimua, työhyvinvointia ja kyvykkyyden ja merkityksellisyyden tunnetta.
Kyvykkyyden johtaminen muutosjohtamisena
Keskisuuren yrityksen kasvu tuotti tarpeen uudelleen järjestellä työtä ja avata uusia rooleja. Yritys avasi kuusi täysin uutta esimiestehtävää haettavaksi sisäisesti. Tehtävästä kiinnostuneet hakijat osoittivat sen, että heillä on potentiaalia kasvaa esimiesrooleihin.
Innostuminen uudesta roolista osoitti ensimmäisiä merkkejä potentiaalista. Hakuprosessi itsessään lisäsi jo työntekijöiden kyvykkyyden tunnetta, sillä heidän osaamisensa sanoitettiin ääneen yrityksen johdon taholta. Hakijoiden joukossa oli myös yrityksen johdolle yllättäviä henkilöitä.
Tavoitteena kyvykkyyden johtamisessa oli uusien roolien määrittäminen ja valittujen henkilöiden kasvu rooleihinsa. Koska roolit olivat uusia ja niihin oli olemassa vain väljät raamit, päädyttiin roolien määrityksessä työskentelemään tiiviisti niin ryhmä- kuin henkilökohtaisella tasolla tehtävään valittujen kanssa ensimmäisten kuukausien aikana.
Yhteisessä työryhmässä käytiin läpi roolien ja työtehtävien sisältöä, peilattiin niitä johdon asettamiin tavoitteisiin ja tarkennettiin sisältöjä. Tiivis yhteistyö ja seuranta johdon ja uusien esimiesten kanssa olivat avainasemassa menestyksekkäässä prosessissa. Tavoitteiden ja sisältöjen tarkennuksen aloitteet tulivat sekä johdolta että uusilta esimiehiltä, käytäntö ja tavoite sopeutettiin yhteen.
"Prosessin läpivienti edellytti sitoutuneisuutta kaikilta osapuolilta. On luonnollista, että prosessin aikana jokainen kokee turhautumisen hetkiä, kun aikataulut uhkaavat kaatua. Sitoutumiseen edesauttoi kerta toisensa jälkeen perustelujen avaaminen ja avoin keskustelu. Nämä puolestaan auttoivat yhteiseen ymmärrykseen."
Vaikutusmahdollisuudet sitouttivat työntekijöitä tehtäviinsä entisestään. Työryhmän jäsenillä oli tilaa olla ja toteuttaa ideoitaan ja heillä oli koko prosessin ajan rinnallakulkija, kouluttaja, jonka kanssa sparrata ajatuksia myös hyvin henkilökohtaisella tasolla.
Tiivis työskentely viikoittaisine tapaamisineen kesti puoli vuotta. Tämän jälkeen tapaamisia harvennettiin, mutta työ roolien määrittämiseen ja lisätarpeiden tunnistamisesta nousseiden toimenpiteiden suhteen jatkuu yrityksessä edelleen kaksi vuotta myöhemmin.
Prosessin tuloksena oli organisoidumpi työ, jonka hallinta oli aiempaa parempi. Osaamisen ja kiinnostuksen mukaan jakautuneet tehtävät lisäsivät sekä työnimua, työhyvinvointia että kyvykkyyden ja merkityksellisyyden tunnetta.
Haasteena prosessissa olivat resurssit: aikaa ja henkilöitä oli saman verran kuin aiemmin, mutta uusia tehtäviä tuli entisten lisäksi uusille esimiehille. Lisärekrytoinnin tarve oli ilmeinen, mutta siihen ei prosessin aikana ollut mahdollisuutta.
Suorat vaikutukset prosessilla oli kuuden uuden esimiehen lisäksi heidän yhteensä 60 tiimiläiseensä, joiden työstä tuli prosessin myötä myös selkeämpää ja mm. uusien työtehtävien ohjautumisesta työntekijöille hallitumpaa, organisoidumpaa ja myös omalla kiinnostuksella pystyi ohjaamaan valittuja tehtäviä. Tarkempien numeeristen tulosten saamiseksi alku- ja loppukartoitus olisivat paikallaan. Lisätarpeiden tunnistaminen on myös tulos itsessään.